Продюсирование руководителей на рынке труда

Финансовый директор (мужчина, 46 лет, розничная сеть)

Весной 2026 года две розничные сети слились, в процессе реструктуризации был сокращён ряд дублирующих управленческих позиций, в том числе и позиция финансового директора, которую занимал наш клиент.

Ему предложили уйти по соглашению сторон.

Он начал искать работу сам, но резюме получало отказы - его опыт управления финансами в масштабах сети из 400+ магазинов не вписывался в большинство вакансий.

За два месяца он не получил ни одного приглашения на собеседование и уже начал сомневаться в себе.

У него уже появилась мысль согласиться на позицию в небольшой компании, хотя это был бы шаг назад.

Поэтому первым делом в проекте мы переформулировали его позиционирование на рынке труда: сделали акцент на том, как он оптимизировал логистические расходы и сохранил рентабельность при росте затрат.

Параллельно мы подключили нетворк — это дало доступ к вакансиям, о которых вообще не пишут в открытых источниках.

Но первое предложение пришло от федеральной сети, где условия оказались ниже ожиданий клиента, и мы вместе решили отказаться и продолжить поиски.

И клиент вышел в итоге на позицию финансового директора в торговой сети с выручкой около 15 млрд рублей, а его доход в новой компании оказался даже выше 20%, чем на предыдущем месте работы.

В итоге весь проект по поиску новой работы занял около 4 месяцев.

Операционный директор (женщина, 43 года, производственный холдинг)

Наша клиентка работала операционным директором в производственном холдинге. Она настаивала на автоматизации и сокращении ручного труда — это позволило бы снизить издержки и повысить эффективность, но её предложения не были приняты акционером, и клиентка ушла по соглашению сторон.

Она начала искать работу сама, но быстро столкнулась с тем, что рынок топ-менеджеров в 2026 году устроен иначе, чем она привыкла.

Клиентка откликалась на объявления крупных компаний, проходила два-три интервью, потом всё затихало.

Другая проблема — «легенда» увольнения. Её искреннее объяснение конфликта выглядело для новых работодателей настораживающе.

Третья сложность — долгий цикл принятия решений. Она тратила время на несколько параллельных процессов, но все они «зависали» на этапе согласования.

Когда мы начали работу, первым делом подготовили её самопрезентацию и понятный и приемлемый нарратив карьерной истории и ценности для работодателей.
Параллельно мы подготовили её к полиграфу — это обязательный этап для многих крупных компаний, и она опасалась, что скажет много лишнего или будет волноваться.
В итоге наш с ней проект занял 5 месяцев – клиентка получила в итоге предложение, которое её устроило.

Но и после выхода на новую работу мы оставались на связи: помогали выстроить отношения с CEO и акционерами, избежать типичных ошибок на испытательном сроке и укрепить свои позиции внутри компании.

Генеральный директор (мужчина, 51 год, производство компонентов для нефтегаза)

Клиент — генеральный директор завода по производству оборудования. В конце 2024 года после поглощения актива более крупной группой новый собственник привёл свою команду, и клиенту предложили расстаться по соглашению сторон.

Клиент тратил время на отклики, тогда как реальные позиции CEO в его отрасли обсуждались непублично и на уровне собственников.

Два раза доходил до финальных встреч, но разговор шёл не о стратегии и KPI, а о "культурном коде" и совместимости с собственником.

Оба раза — отказ без объяснения причин.

Мы переупаковали опыт клиента: запуск второй смены без потери качества, локализация 70% импортных компонентов при дефиците инженеров.

Через деловые связи клиент попал на встречи с тремя собственниками активов, две из этих позиций нигде не были опубликованы.

Вместо стандартного интервью мы подготовились к защите стратегии перед советом директоров: отработали вопросы по предстоящей инвестиционной программе, рискам ВЭД, преемственности.

Через 3 месяца и 2 недели после старта проекта в декабре 2025 года клиент получил оффер на позицию CEO и уже успешно прошёл испытательный срок.