СТАТЬИ

Мотивирующая система материального вознаграждения

Как настроить в компании систему материального вознаграждения так, чтобы вознаграждение не превышало среднее вознаграждение на рынке труда и, при этом, работники были бы довольны и работали еще лучше?



Казалось бы, как это возможно?
Ведь, как известно, работники практически всегда уверены, что им недоплачивают и недовольны своим вознаграждением, сколько бы им ни платили.

Именно поэтому среди руководителей бытует мнение о том, что деньги не мотивируют.
И что и повышение окладов, и выплата бонусов не влияет на рост эффективности, а лишь удерживают работников, на некоторое время, от поисков «лучшей доли» в других компаниях.

Однако, решение есть.
Я обобщил в этой статье мой практический опыт более 9 лет работы в области управления персоналом в крупных международных компаниях и частной практики консультирования директоров и собственников.
И буду рад, если эти идеи окажутся Вам полезными.

Итак, мотивирующую систему вознаграждения имеет смысл строить на следующих принципах:

1) Более эффективные и ценные работники должны получать большее вознаграждение
То есть, система оценки должна быть напрямую связана с системой расчета вознаграждения – и с этим вряд ли кто поспорит.
Вопрос в другом – какие виды оценки использовать?
Какие формулы использовать при расчете?
Ответы на эти вопросы раскрываются в следующих принципах

2) При расчете вознаграждения учитывать и оценки эффективности, и оценки ценности работников
Оценивать только показатели эффективности (KPI) недостаточно.
Потому что для успеха компании важно не только «что» сделал работник (его эффективность), но и то, «как» он действовал (его компетенции и правильное поведение).

Наилучший из известных мне, с точки зрения «прозрачности» и контроля метод управления и оценки эффективности – это управление по целям (Management by Objectives), оценивающий и количество выполненных целей, и время, затраченное на их выполнение.

Управление по целям работает, если:
1. Результат можно посчитать количественно
2. Перевыполнение по количеству и срокам оценивается положительно и предварительно согласовывается
3. Фиксируется день начала и завершения работы над целями
4. Планируемое время на достижение цели не должно быть слишком завышенным и должно обосновываться исполнителем перед руководством

Как я уже писал, только оценка эффективности недостаточна и должна дополняться оценкой ценности.
Очень удачный метод оценки ценности – это оценка рабочего поведения BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) на основе шкал (например, от 1 до 5) показателей.

Самое главное в применении этого метода – детально описать критерии оценки показателей поведения так, чтобы можно было обоснованно принимать решение о том, что работник инициативен именно на 4 балла, например, а не на 3.

Далее имеет смысл суммировать обе оценки и вывести среднее арифметическое для общей оценки.
При этом, наиболее удачное соотношение оценок MBO и BARS в общей оценке - 50/50.

3) Совмещать фиксированные оклады с переменной составляющей (бонусами), которые рассчитываются на основе оценки эффективности (KPI) и ценности (BARS)
Именно этот принцип позволяет вырабатывать у работника стимул к достижениям, потому что тогда он понимает, что и как конкретно ему нужно делать, чтобы зарабатывать больше.

4) Ввести порог оценок, ниже которых годовые бонусы не выплачиваются и месячный оклад не пересматривается
Этот порог может быть различным, и 60%, и 75%.
Главное, чтобы он не был слишком низким, чтобы не поощрять, например, также и эффективность на уровне 20%.

5) Демонстрировать работнику его оценки и формулу расчета вознаграждения, чтобы он понимал и принимал свое вознаграждение как справедливое
Одно дело, когда работник узнает, что ему просто повысили оклад или выплатили премию.
И тогда работник думает:
«Заплатили больше? Это хорошо, но все равно мало!»

И совсем другой эффект, когда он знает, что его премия или новый оклад рассчитаны по определенной формуле на основе его объективной оценки и, если бы он работал лучше, то и получил бы, в итоге, больше.
Ход мыслей работника тогда будет таким:
«Мне заплатили больше, потому что я работал лучше. И я теперь знаю, что нужно делать, чтобы в следующий раз заработать еще больше»

6) Не повышать единовременно оклад больше, чем на 20%, даже если средние зарплаты по рынку труда значительно превышают текущий оклад работника или он получает повышение по должности
(У работодателя должны быть актуальные данные по зарплатам в своей отрасли на рынке труда)

Тут я не скажу ничего нового – давно известно, что резкое увеличение вознаграждения, даже если работник очень эффективный и очень ценный не помогает поддерживать его мотивацию на высоком уровне.

Потому что к хорошему человек быстро привыкает и перестает его ценить.
И лучше повышать размер ежемесячного вознаграждения постепенно.

Например, вместо того, чтобы сразу повысить размер вознаграждения на 30-40%, лучше один раз - на 20%, а следующий раз - еще на 10-15%, постепенно увеличивая его нагрузку и зону ответственности.
Тогда каждое такое повышение будет восприниматься работником положительно.

7. Применять правильные формулы расчетов
При настройке описанной мотивирующей системы вознаграждения имеет смысл использовать следующие варианты формул:


Годовой бонус (премия) = % годовой оценки /100 Х максимальный размер годового бонуса

(Максимальный годовой бонус = месячный оклад Х 12 Х % годового бонуса от годовой /100)

Повышение оклада = средний оклад на рынке труда по данной профессии / месячный оклад Х % годовой оценки Х месячный оклад


Если при расчете по формуле новый оклад превышает текущий, то можно его повысить, но не более, чем на 20% единовременно (см. 6-й принцип).


Если новый оклад не превышает текущий, то демонстрация формулы расчета наглядно показывает работнику, почему его оклад не повышается и к чему нужно стремиться в будущем, чтобы вознаграждение увеличилось.

При этом, что самое важное, даже работники со 100%-ной годовой оценкой будут получать вознаграждение, близкое к среднему по рынку, сохраняя высокую мотивацию эффективно работать и приносить пользу работодателю.

А работники с низкой годовой оценкой получают выбор – или исправляться или покинуть компанию, что, в их случае, для работодателя тоже хорошо.

И, конечно же, материальная мотивация должна сопровождаться нематериальной и мерами по повышению лояльности, позволяя работникам реализовывать потребность к признанию своих заслуг в рабочем коллективе и испытывать гордость за причастность к «своей» компании.
Но это тема уже отдельной статьи.




Нет комментариев

Добавить комментарий